Costa Rica, Domingo 23 de septiembre de 2007

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Ciencia

El reloj y la bandada

  Eficiencia EL INTERÉS COMÚN ES MÁS EFICAZ, PARA EL FUNCIONAMIENTO DE UN GRUPO, QUE LAS NORMAS RÍGIDAS

Enrique Margery Bertoglia | enrique.margery@gmail.com

En el cielo, una bandada es capaz de avanzar al unísono, evitar obstáculos y ejecutar maniobras de alta coordinación. Todo sucede gracias a que cada ave sigue cuatro reglas:respetar una distancia mínima de otros cuerpos , igualar la velocidad de sus vecinas , moverse hacia el “centro de masa” del grupo y buscar la panorámica (desplazarse hacia un costado para evitar a quien esté bloqueando la visión).

La primera regla evita las colisiones, las dos siguientes procuran el alineamiento y la cohesión (que cada ave vuele en la dirección del resto y evite la exposición en el exterior de la bandada). Sumadas a la cuarta regla, se logra la clásica formación de vuelo en V, con la que el grupo puede volar más lejos y rápido que un agente suelto.

Se dice que la bandada es un sistema y cada ave un “agente”, parte de un todo dinámico, masivamente interconectado, que se autoorganiza y es capaz de aprender de la experiencia. En términos formales, hablamos de un sistema complejo adaptativo (SCA).

Hay que diferenciar entre lo complicado y lo complejo: un reloj de cuerda es complicado, por el gran número de piezas que contiene; pero, si entendemos qué hace cada pieza, podemos explicar cómo funciona el artefacto. Por su parte, un sistema es complejo al mostrar unaconducta colectiva emergente : una serie impredecible, adaptativa y creativa de patrones resultantes de la contingencia y las circunstancias, que no se puede predecir cuándo se darán, si se darán efectivamente o cuánto tiempo durarán.

La característica central de la “conducta emergente” es que no puede comprenderse a partir del estudio de un individuo solitario pues nace de la masiva red de interacciones que teje la bandada. En este “tejido de interacciones”, que forma manadas, bancos de peces y bandadas, encontramos:

Relaciones de corto alcance. La información es recibida de agentes cercanos (un ave no ve a todo el grupo, sino sólo a sus vecinos), pero la riqueza de la interacción hará que la información atraviese todo el sistema y pueda ser modificada en su trayecto.

Relaciones no lineales. Un estímulo puede tener un gran efecto o pasar inadvertido: su impacto depende del número e importancia de otros estímulos que se propaguen en el sistema.

Estrategias que dependen de las estrategias de otros. Cada agente, al actuar (en respuesta a lo que otros agentes están haciendo), cambia el contexto para todo el resto.

Un sistema abierto . Materia, energía e información entran en el sistema y salen de él en un flujo permanente que le permite autoorganizarse e interactuar con el entorno.

Conocimiento local. Ningún agente puede saber lo que ocurre con el sistema como un todo, ni puede controlar todo el sistema.

Ahora bien, los equipos en los que jugamos, los bailes a los que asistimos y las organizaciones en las que laboramos también son bandadas. Así, por ejemplo, en algún lugar de nuestra organización hay alguien promoviendo un proyecto, que nos afecta, y del que aún no estamos enterados (“el conocimiento es local y las relaciones son de corto alcance”); hay gente recién contratada que no conocemos, y otra que no sabemos que ya partió (“los SCA son sistemas abiertos”). Puede que una de nuestras propuestas sea archivada ya que otros se nos adelantaron con una idea distinta (“las estrategias dependen de las estrategias de otros”).

Los atractores. La conducta de un SCA es orientada por atractores: un estado hacia el que evoluciona el comportamiento del sistema. Distingamos tres tipos. El atractor de punto es la manera más simple de tender al orden, un punto fijo hacia el cual es “atraído” el sistema. Un ejemplo es el niño que arroja granos de maíz en una plaza (es un atractor de punto para las palomas que lo rodean).

Por su parte, unatractor periódico es un ciclo de estados repetidos entre los que oscila la conducta del sistema (recordemos que la bandada despega y luego vuelve a tierra, una y otra vez: el cielo y el suelo forman un atractor periódico). Un tercer tipo (elatractor extraño ) es un patrón de orden subyacente, que explica pautas de conducta muy complejas.

Imaginemos un salón de patines. Decenas de entusiastas, con muy distintos niveles de habilidad, avanzan, retroceden, giran, aceleran, caen o frenan. Algunos van solos, otros hacen una rueda; el resto forma un pelotón que recorre, veloz, todo el circuito.

Visto desde la distancia, el escenario parece caótico y superpoblado. Sin embargo, casi no se producen colisiones ni accidentes. De acuerdo con la teoría de caos, eso se explica por el hecho de que un “propósito central” (el deseo compartido por los patinadores de disfrutar el día) se convierte en el “atractor extraño” que regula la conducta del sistema.

Supongamos que alguien decide traer orden a ese escenario. Con una computadora que lleva cuenta de la posición de cada patinador, un reglamento y una serie de árbitros armados con pitos y banderillas, intenta dirigir a los patinadores por trayectorias ordenadas y libres de colisiones. Es posible que los patinadores comiencen a prestar más atención a los árbitros y las reglas que a disfrutar del patinaje: sería de esperar un montón de choques y gente fastidiada; o un colectivo muy ordenado, pero sin espontaneidad ni emergentes.

Digamos que no resultó bien cambiar un atractor extraño (el propósito compartido) por una serie de atractores de punto (los árbitros y las reglas). El control externo no funciona con SCA humanos: dirigidos a punta de órdenes y rígida observancia de procedimientos, sus agentes “juegan a no cometer errores”, olvidan la iniciativa y mueren los emergentes.

Bien señala Heinz von Foerster que un desfile (rígido y mecánico, como un reloj) es más fácil de controlar desde afuera que desde adentro, mientras que un baile (adaptativo y lúdico, como una bandada) es más fácil de orientar desde dentro que desde fuera.

En los SCA humanos, las verdaderas “reglas de la bandada” son atractores extraños: un propósito común, un “sentido de misión”, un conjunto de valores, objetivos, retos y oportunidades adoptados por la colectividad.

Si olvidamos eso, tal vez seamos capaces de producir como una máquina, pero no tendremos la flexibilidad de un cardumen (centenares de peces sincronizados, pulsando al unísono, como un solo organismo). De ahí se concluye que, en las organizaciones (desde un equipo de futbol hasta una gran institución), debemos poner atención a lo que los cardúmenes, las manadas y las bandadas nos comunican: frente a la turbulencia del entorno, la rigidez es suicida y dirigir a punta de órdenes mata la tan necesaria creatividad (por esto no hay procedimientos para liderar, ser flexibles o tener iniciativa).

Dicho lo anterior, observe el lunes por la mañana a las personas con las que trabaja y piense en todo lo que sabe de su organización. Lo que ve, ¿se parece más a un reloj o a una bandada?

EL AUTOR ES EDUCADOR Y COORDINADOR DE LOS COLOQUIOS DE PENSAMIENTO COMPLEJO DE LA UNIVERSIDAD DE COSTA RICA.

FOTOS

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Las aves gregarias siguen estructuras para el vuelo. archivo.

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